Hjemmearbejde er kommet for at blive

Siden marts 2020 har flere og flere medarbejdere måtte vænne sig til, at de ikke nødvendigvis kan arbejde på deres arbejdsplads, men i stedet må klare dagens opgaver online. Det er corona-epidemien, der har nødvendiggjort det, men det er ikke et vilkår, som medarbejderne slipper for i fremtiden – epidemi eller ej.

Tværtimod kan flere og flere ansatte se frem til, at de også i fremtiden vil skulle løse opgaver fra køkkenet eller stuen. Det gælder alt fra møder til at løse arbejdsopgaver sammen med andre eller alene.

Det er udgangspunktet for et nyt webinar – ”Det hybride samarbejde – sådan bliver I effektive” – som Dansk Fjernvarme lancerer fredag den 10. december. Her vil Lars Pedersen fra Pitstop Management præsentere gode værktøjer til at håndtere, hvordan man effektiviserer samarbejdet, når det både sker fysisk på arbejdspladsen og på afstand fra ens hjem.

- Blandingen af fysisk tilstedeværelse og online-samarbejde er kommet for at blive. Og heldigvis har vi gjort os mange positive erfaringer under corona-nedlukningerne, som vi kan tage med videre, så den fremtidige organisering bliver hybrid, siger Lars Pedersen.

Han nævner, at den hybride arbejdsform tager mange hensyn, der er til gavn for både arbejdsgivere og arbejdstagere. Det gælder fleksibilitet i familielivet, nedsat transporttid og miljøbelastning, mindre sygefravær og øget effektivitet.

Nye udfordringer, nye krav

Men den hybride arbejdsform stiller også nye krav – både til ledelsen og til medarbejderne. Der er udfordringer, når medarbejderne i større grad end tidligere har deres hjem som delvis arbejdsplads og kun to-tre-fire dage er på selve arbejdspladsen sammen med kollegaerne.

- Derfor er det vigtigt, at ledelsen sætter overordnede rammer, der ikke bare legitimerer hjemmearbejdsdage som et ”personalegode”, men som en del af strategien for at drive en effektiv og moderne organisation, der matcher fremtidens krav, siger Lars Pedersen.

Samtidig understreger han behovet for, at den enkelte leder sammen med sine medarbejdere skal tage beslutninger om, hvad de som enhed har fokus på, når de er virtuelle, og hvad der omvendt skal prioriteres, når de er sammen på arbejdspladsen.

Han nævner, at de dage, hvor man er samlet fysisk, skal have en klar prioritering af socialisering, samarbejde og udvikling.

- De dage skal også bruges til at bringe uenigheder og forskelligheder på dagsordenen. Lederen skal sammen med sine medarbejdere udnytte den optimale kommunikative båndbredde mellem os, når vi er ansigt-til-ansigt, slår han fast.

Selvledelse med klare regler

Medarbejderne skal på deres side vænne sig til, at man kan og skal udøve selvledelse. Det skal selvfølgelig udspringe af, at ledelsen har en fortløbende dialog med medarbejderne om det, og hvordan man udnytter selvledelse til gensidig værdiskabelse.

- Det handler om, at medarbejderne skal planlægge og prioritere egne opgaver, men det handler i høj grad også om, hvor og hvordan du arbejder i hjemmet, siger Lars Pedersen og nævner fx indretning, rutiner, tidsinddeling af dagen, korte tjek-ups med kolleger henover dagen.

- Der skal kort sagt være aftalte spilleregler, så ”ledelse” ikke skal opfindes og defineres løbende. Ellers bliver det ”at asfaltere vejen mens vi kører”, og det er både ressourcekrævende og personligt slidsomt.

Undgå A- og B-kæder

Endeligt peger han også på, at nok især den daglige leder skal være opmærksom på, at der sker vidensdeling. Og det handler ikke alene om det, der står på skrift, men i høj grad også om, hvad der bliver talt om på arbejdspladsen.

- Vi vil som både ledere og medarbejdere blive ramt af ”ude af øje, ude af sind”. Derfor skal al kommunikation mellem fx tilstedeværende medarbejdere ske med bevidsthed om, at de kollegaer, der er hjemme, ikke fanger det, vi ofte uformelt taler om. Vi skal derfor hele tiden have en klar struktur og aftaler om, hvordan vi samler hinanden op. Ellers opstår der A- og B-kæder i enheden, siger Lars Pedersen.