Sammenlægninger: Inddragelse minimerer fusionsfrygt

Selvom jura og økonomi kan være komplicerede størrelser, kan de formelle rammer ved en selskabsfusion vise sig at være den nemmeste del af opgaven. At skabe tryghed, inddragelse og engagement blandt de berørte interessenter er en opgave, der ikke må undervurderes, hvis man vil have en god start for det nye, sammenlagte selskab.

– Hvad sker der, når advokaterne er gået hjem, og de sidste tal er lagt ind i regnearket? Så skal det virkelige fusionsarbejde først til at begynde – altså at skabe den nye organisation med størst mulig opbakning og engagement fra de vigtigste interessenter, siger Hanne Jessen Krarup, der har en baggrund som advokat inden for Mergers & Acquisitions (fusioner og opkøb) og desuden en master i ledelse og organisationspsykologi. Til daglig arbejder hun som selvstændig konsulent med forandringsledelse i både store og små virksomheder.

Ægte inddragelse

Fusioner har altid udgangspunkt i bestyrelser og ledelser. Det er aldrig kunder eller medarbejdere, som efterspørger en fusion. Så den store kommunikations- og inddragelsesopgave ligger typisk i forhold til disse ”ufrivillige” interessenter.

– Fusioner er grundlæggende fornuftsægteskaber drevet af økonomiske og strategiske kalkuler. Alle andre hensyn er sekundære. Men fusioner medfører altid forandringer, og vi mennesker er programmeret til at møde forandringer med frygt. Vi vil helst have status quo. Så der ligger en meget vigtig opgave i, at alle interessenter bliver involveret ifølge en velovervejet plan for fusionsprocessen. Ellers kan der opstå et vakuum, hvor folk begynder at digte nogle worst case-scenarier, siger Hanne Jessen Krarup.

Hvis man gerne vil have sine medarbejdere med over i den nye virksomhed, skal man kommunikere rettidigt og inddrage dem, så de bliver hørt og får svar på det, der gør dem usikre.

– Det er ikke det samme, som at alle deres forslag og ønsker bliver fulgt, men de skal opleve ægte inddragelse. Og måske har de faktisk nogle gode idéer, man kan bruge, siger Hanne Jessen Krarup.

Erfaringerne viser, at man uden involvering ikke skal forvente at få mere end 30 procent af medarbejderne med, mens man med den rette involvering kan få 80 procent med over på en god måde.

Man kan tale om henholdsvis processuel retfærdighed og resultat-retfærdighed.

– Hvis man vil, kan man opnå en retfærdig proces med reel inddragelse, men man kan ikke garantere et resultat, der opleves som retfærdigt eller attraktivt af alle. I den forbindelse er det nyttigt, hvis man gør det klart, hvad man kan få indflydelse på, og hvad der er besluttet, siger Hanne Jessen Krarup.

To skal blive én

Er der nogen, som bliver overflødige? Hvem skal være den nye chef? Hvordan bliver opgaver og roller fordelt? Hvor kommer arbejdspladsen til at ligge? Disse og mange flere spørgsmål skaber indledningsvis utryghed hos de berørte.

– Man skal begynde med det forklarende og attraktive narrativ, altså fortællingen om, hvorfor man vil fusionere selskaberne. Den fortælling skal bruges overfor alle interessenter, andelshavere, kunder, medarbejdere så tidligt som overhovedet muligt i processen, for man skal ikke høre om fusionen som et rygte nede i LokalBrugsen.

– Dernæst skal man igangsætte en proces for inddragelse af de vigtigste interessenter. Det er både andelshaverne, som skal beslutte fusionen, og også de medarbejdere, der i det daglige kommer til at mærke fusionen mest direkte, og som skal sikre, at den finder sted i praksis, siger Hanne Jessen Krarup.

Fortællingen skal indeholde alle de økonomiske og driftsmæssige gevinster ved en fusion, men også fremhæve fordelene set ud fra et medarbejdersynspunkt: flere kollegaer, øgede ressourcer, bredere erfaring, bedre sparring, opdatering af rutiner og værktøjer, ny inspiration og dynamik i det daglige arbejdsmiljø, eventuelt nye projekter og opgaver, der venter.

– Jeg har udviklet et værktøj, der hedder Kultur Due Diligence Matrix, som er en slags tilstandsrapport, hvor man bl.a. identificerer de områder i to fusionerende virksomheder, hvor der er et kulturelt match og et kulturelt clash. Henholdsvis hvor de ligner og afviger fra hinanden.

– Det kan handle om, hvor struktureret eller ”løst” man arbejder i det daglige. Er der stor handlefrihed eller micro-management? Nogle virksomheder er meget hierarkiske, andre mindre hierarkiske. Personlig kemi og ledelsesstil kan også fylde meget i et lille selskab. Alle de forhold kan man afdække og prøve at skabe en forventningsafstemning om i den nye organisation, siger Hanne Jessen Krarup.

De fleste bestyrelser og ledelser har ingen erfaring med fusioner, som er en af de største strategiske øvelser, man kan kaste sig ud i.

– Man er i gang med at skabe en helt ny virksomhed. Der er mange risici i den proces. Mange vil have gavn af en road map, som beskriver vejen til den gode fusion – også når det gælder kultur og arbejdsmiljø. Jeg hører nogle gange indvendingen: ”Inddragelse – det har vi ikke tid til”. Men hvis ikke man inddrager, risikerer man at stå med en flok modvillige, skeptiske medarbejdere med markant nedsat produktivitet, fordi de bruger det meste af deres energi på at bekymre sig om fremtiden, siger Hanne Jessen Krarup.