Virkeligheden har ændret sig for bestyrelsesarbejdet

Forsyningssektoren – herunder fjernvarmeselskaberne – agerer på mange måder i nye farvande, fordi kravene til selskaberne og deres ledelse har ændret sig på ganske få år. Det stiller ændrede krav til, hvordan både bestyrelsen og den daglige ledelse agerer på kort og på længere sigt.

Det er alt fra øgede krav til grøn omstilling til beredskab og energikriser, der sætter fjernvarmeselskaberne under et andet og nok også større pres end for bare fem-ti år siden. Samtidig er der kommet en større regulatorisk opmærksomhed på fjernvarmesektoren, der ikke længere kan leve et stille liv i noget nær ubemærkethed.

Det gælder også for bestyrelserne i fjernvarmeselskaberne, lyder det fra advokat Rikke Søgaard Berth, der er partner hos HortenDahl. På PULS 2026 skal hun netop give et oplæg, der handler om de nye vilkår for arbejdet i fjernvarmebestyrelserne, og de erkendelser som det har ført med sig.

- Bestyrelsesopgaven – og erkendelse af dens indhold – har ændret sig væsentligt. Der er for eksempel en øget forståelse for forsyningsselskabernes samfundskritiske rolle og det ansvar, den rolle medfører, ligesom der er et øget fokus på compliance; lige fra GDPR til cybersikkerhed, siger hun og nævner videre:

- Det kræver en bestyrelse, der ikke nødvendigvis selv har dyb viden om emnerne, men som formår at stille de rigtige spørgsmål inden for de områder.

Rikke Søgaard Berth peger også på, at der er kommet en øget opmærksomhed på bestyrelsesmedlemmernes personlige ansvar – måske i lyset af nogle af de sager, der har været de seneste år – fra Odsherred til kartelsagen.

- Og her oplever jeg faktisk, at der mange steder er en overraskelse over, at der også i forsyningsselskaberne kan opstå sager, hvor det individuelle økonomiske ansvar bliver bragt i spil, tilføjer hun.

Kompetencerne er vigtige

De nye krav og forventninger til, hvad en bestyrelse skal kunne i dag, leder naturligt til et spørgsmål om, hvordan bestyrelserne får de rette kompetencer.

Her er det Rikke Søgaard Berths pointe, at man bør se en bestyrelse som en form for kollegium og spørge sig selv, hvilke kompetencer man ønsker at få repræsenteret i bestyrelsen – eller kollegiet af folkevalgte og udpegede.

- Det kan selvsagt være faglige kompetencer, men i mine øjne er det lige så vigtigt at se på de personlige kompetencer, siger hun og peger selv på en umiddelbart iøjnefaldende udfordring for i hvert fald en række bestyrelser:

- Det er naturligvis vanskeligt at få det helt rette kompetencemix i selskaber, hvor pladserne fordeles uden indbyrdes koordinering, fx i forbindelse med konstitueringen efter kommunalvalg. I de selskaber kan det – også i de tilfælde hvor der ikke er lovkrav om det – være en god idé at reservere et par pladser, som ejeren eller ejerne kan udpege eksterne medlemmer til, når der er klarhed over, hvilke kompetencer konstitueringen har ført med sig.

Så kan bestyrelsen – som Rikke Søgaard Berth pointerer - på bagkant af konstitueringen finde ekstra medlemmer, der besidder nogle af de kompetencer, som bestyrelsen mangler – fx hvis det handler om dyb økonomisk indsigt.